מרצה, יועץ קריירה
ומאמן להגשמה
  

דובי צ'יזיק
כי על קריירה לא מתפשרים!


בדף זה תוכלו למצוא מאמרים שונים בעולם התוכן של הקריירה והאימון, אותם אני כותב, מפעם לפעם, בעקבות מפגשים עם מאומנים, חברים, לקוחות ותלמידים שאני מלמד מאמרים וספרים שמזדמן לי לקרא.
מוזמנים לכתוב לי תגובות ודעות בדף צור קשר. מבטיח להתייחס לכולן.
על מנת לקרא את המאמר המלא, יש ללחוץ על כותרת המאמר. פניה בלשון זכר נעשית מטעמי נוחות בלבד. האתר והמאמרים פונים לנשים ולגברים כאחד.
חיפוש :

"שבץ נא"


משחק "שבץ נא" ליווה את ילדותנו, ילידי שנות ה- 50 וה- 60 של המאה ה 20. אז, שלא כמו היום, לא היו מחשבים, טלפונים סלולאריים ובני דורי נהגו לשחק בחוץ והרבו לשחק במשחקי קופסה.

ב"שבץ נא" היינו מנסים להרכיב מילים מקוביות האותיות שקיבלנו, לעיתים מילים פשוטות ולעיתים מילים שהיה נדרש מילון "אבן שושן", על מנת לאשר קיומם.

נזכרתי במשחק זה, כאשר חיפשתי אסוציאציה מתאימה, לתאר את עבודת הארגון במאה ה21, בתחום גיוס, הצבה ובעיקר, שימור עובדים רצויים, לאורך זמן. בעוד שבעבר, הייתה נהוגה נאמנות הדדית בין הארגון לעובדים, שינויים בשוק העבודה וההבדלים בין דור ה Y, לדורות הקודמים, שינו לחלוטין את כללי המשחק. שינויים בשוק העבודה וביחסי העבודה יצרו אתגרים לא פשוטים בפני ארגונים ועובדים, יחד עם שלל הזדמנויות חדשות. כמו כן, אותם שינויים ייצרו עיוותים מוזרים ביחסי העבודה במקומות שונים והדוגמא הבולטת לכך היא קיומם של ועדי עובדים והסכמים קיבוציים במגזר הפרטי/ ציבורי. כאשר אני מתאר זאת כעיוות, אין כוונתי לתת ציונים ליוזמי הסכמים אלו, אלא לציין את העובדה שארגון שמתנהל בשוק תחרותי שנמצא בשינוי מתמיד, עשוי לעמוד בפני אתגרים לא פשוטים, במבנה המשאב האנושי שלו, שמהווה את ההוצאה הגדולה ביותר במרבית הארגונים. אגב, עם השנים, מתברר שהמרוויחים הגדולים של הסכמים אלו, מעבר לארגוני העובדים שמקבלים כסף עבור כל עובד רשום, הם הנהלות הארגונים, בהם נוצר שקט תעשייתי יחסי, לפחות בכל הקשור בדיונים על תוספות שכר שכפופות להסכם הקיבוצי, לטוב ולרע.

אם בעבר עובדים ראו במקום העבודה כמקור הפרנסה, ממנו ניתן להתפרנס, לשלם משכנתא, לשלוח את הילדים ללימודים, עם השנים, מקום העבודה הפך למקור הראשי להגשמה אישית ורגשית של חלק גדול מאוכלוסיית העובדים.

כאשר עובד מרגיש לא ממומש, הוא מתחיל לחפש עבודה אחרת, חושב על ביצוע שינוי קריירה, מעבר תפקידים וארגונים. לעיתים קרובות, עובד עשוי להרגיש לא טוב בארגון מסיבות אחרות לגמרי, כמו למשל יחסים בינו, לבין הבוס שלו ועוד. תופעה נוספת שהולכת ומתגברת, היא החלפה של עובדי כפיים בטכנולוגיה. מגמה זאת צפויה להתגבר בשנים הקרובות עד כדי כך, שמדענים העוסקים בניבוי העתיד בתחומי התעסוקה, מזהירים מפני אחוזי אבטלה גבוהים מאוד בקרב אוכלוסיות שלא למדו מקצועות מבוקשים ועוסקים בפעולות שיוחלפו על ידי מחשבים ורובוטים.

בתוך ההמולה הרבה נמצא הארגון שרוצה להתקיים, לעיתים מנסה לשרוד. הוא מתמודד עם שוק תחרותי, שינויים מהירים, רגולציה, הצורך להשקיע בקיימות (להחזיר לחברה) ועוד. ארגונים שנאחזים במוצרים ושירותים מיושנים, בטענה שהם הכי טובים בשוק, עשויים למצוא עצמם כלא רלוונטיים, כדוגמת נוקיה, קודאק ועוד. מתברר שאחד האתגרים המורכבים ביותר שעומדים בפני הארגון הוא לשמר ולפתח עובדים טובים שיישארו נאמנים לארגון, לאורך זמן. אחת מחברות ההייטק המוכרות בארץ, שעובדת עם השוק הבינלאומי, עסוקה בהחלפה מתמדת של מתכנתים שנוטשים אותה כל שנה. העלות המשוערת של החלפת מתכנת יחיד, בחישוב מכלול העלויות נעה סביב 200 אלף ₪ לעובד. תכפילו את המספרים בעשרות עוזבים בשנה, ותבינו כמה כסף הולך לאיבוד משורת הרווח הנקי של כל ארגון.

בחישוב העלויות של החלפת עובד לוקחים בחשבון עלויות ישירות ועקיפות. עלויות ישירות הן עלויות שכר של עובד חדש, שבדרך כלל, יהיו גבוהות משל העובד העוזב, עלויות הגיוס, עלויות הכשרה, זמן השבתה, לעיתים קנסות המושתים על החברה בגין פיגור בהגשת פרויקט ועוד.  
את העלויות העקיפות קשה יותר לחשב. אלו עלויות הלוקחות בחשבון את אובדן הידע בארגון, כתוצאה מעזיבתו של עובד מרכזי. כאן המקום לציין כי מרבית הידע הארגוני נמצא בראשם של העובדים ואינו מתועד בשום מקום. חלק לא קטן מהארגונים שניסו למפות את הידע הארגוני ולתעד אותו, מצאו את עצמם נוטשים את הפרויקט, מבלי לסיימו, מאחר והידע כל הזמן משתנה וחלק לא קטן מהידע המתועד הופך להיות לא רלוונטי בתנאי השוק הנוכחיים, לאחר תקופה לא ארוכה.

 

אם כן, איך ניתן להקטין את הפער העצום שנוצר בין הצורך של הארגון להתאים את עצמו לסביבה המשתנה תדירות, לבין נטישת עובדי ידע?  הבסיס בהבנה של הדילמה הוא בהפנמה כי היתרון היחסי של מרבית הארגונים נמצא במשאב האנושי הייחודי שלו ולא במוצרים או בשירותים. רק חברות כמו קוקה קולה יכולות להרשות לעצמן להגיד כי יש להן מוצר מנצח שחזק מכל דבר אחר, אך גם זה לא לעולמי עד.

המשאב האנושי בארגון הוא העושה את ההבדל בין ארגון מצליח, לבין ארגון בינוני, או כושל. נכון, לא הכל תלוי במשאב האנושי, ארגון יכול להשקיע בפיתוח המשאב האנושי משאבים רבים ובכל זאת לא להצליח, עקב קבלת החלטה אסטרטגית לא נכונה, או עקב פעולה שעשה המתחרה, שהארגון לא חזה אותה ולא התכונן אליה. או, לעיתים, חזה אותה ובחר להתעלם ממנה. דוגמה טובה לכך היא שוק המצלמות המקצועיות. בעוד שכל העולם בחר לעבור לפיתוח מצלמות בטכנולוגיה חדשנית של מצלמות חסרות מראה, חברות הצילום המובילות והוותיקות לא נכנסו לתחום. טענתם הייתה שהמצלמות שלהם מקצועיות ואנשי המקצוע ימשיכו להיות נאמנים למותגים הוותיקים. בפועל, רק לאחר שהצלמים החלו להצביע ברגלים וחלה ירידה משמעותית ברכישת מצלמות רפלקס, היצרניות המרכזיות התפנו לפתח מצלמות חסרות מראה שהושקו לשוק, ממש לאחרונה. בתקווה שזה לא מאוחר מדי עבורן. אגב, לא ממש מדויק. חברת Canon השיקה לשוק בזמנו מצלמה חסרת מראה, אך מראש הציגה אותה כמאוד מוגבלת, על מנת לא לפגוע במצלמות הרפלקס המקצועיות שלה. עבור חברת נוקיה, שנפלה לאותה טעות מצערת, זה היה מאוחר מדי והחברה פשטה את הרגל ונמכרה בגרושים למיקרוסופט.

במאמר קודם שכתבתי, לפני זמן לא רב, התייחסתי לחשיבות בניהול תקשורת פתוחה בין עובדים למנהלים ואף ציינתי כי במקומות בהם מקפידים על תקשורת פתוחה, אחוזי שביעות הרצון לאורך זמן, גבוהים יותר ונטישת העובדים יורדת. זהו בסיס מצוין להתחיל בו, אך כדי להגיע לרמת תקשורת ואמון בין עובדים למנהלים, בין עובדים להנהלה, נדרשת השקעת משאבי מרובה הכרוכה, לעיתים קרובות בביצוע שינויים בתרבות הארגונית (אתגר לא פשוט, בפני עצמו) בהשקעה בפיתוח מנהלים, יותר נכון בפיתוח מנהיגים.

כיום מנהל טוב אינו נמדד, אך ורק ביכולת שלו להביא תוצאות בטווח הקצר והמידי, אלא ביכולתו לרתום את הצוות שלו לעבודה משותפת, מתפתחת, לטווח הארוך, כאשר ניתן לבחון ולראות, לאורך הזמן גם עליה בפריון בעבודה. זה כרוך בין היתר, בפיתוח מקצועי של העובדים, בלמידה, בפיתוח תרבות שמעודדת למידה והתפתחות אישית וגם בפיתוח היכולת להנהיג את הצוות, להקשיב, לא לברוח מתקשורת עם העובדים, לשמוע את המצוקות שלהם ולחפש יחד איתם ועם ההנהלה פתרונות לבעיות מתעוררות.

במסגרת עבודתי כיועץ קריירה, אני נעזר באבחון הכישורים של מכון גאלופ המאפשר לזהות את כישורי היסוד של העובד/ המועמד לעבודה. טענת החוקרים שכתבו את האבחון ובצעו באמצעות מחקר מקיף, על למעלה מ 2 מיליון נבחנים מרחבי העולם, היא שאדם שמנצל את הכישורים הבסיסיים שלו בעבודתו, יהיה מרוצה יותר לטווח הארוך וירגיש שהוא ממצה את עצמו ואת יכולותיו. באמצעות אבחון זה, אני מסייע למתאמנים שלי למצוא עיסוק שיכול להתאים להם ולפתח את מסלול הקריירה שלהם. אך זאת מניפולציה שלי שאני פיתחתי מטעמים שלי.  מטרת השאלון רחבה בהרבה. ארגונים בחו"ל מעבירים עובדים רבים את האבחונים האלו ומנסים להעשיר את העשייה שלהם/ להתאים להם תפקידים שיביאו לידי ביטוי את כישוריהם. תארו לעצמכם, ארגון שלא רק מפתח את הקריירה של העובדים שלו, אלא מעשיר את עיסוקיהם, בהתאם לכישוריהם, מפתח מנהיגות בקרב המנהלים ודואג לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים, בין עובדים למנהלים, לאיזה מקומות הוא עשוי להגיע? זהו שיא מימוש הפוטנציאל.

יצא לי להכיר מעט ארגונים שפועלים בדרכים דומות והם אכן ארגונים שמשיגים תוצאות מדהימות לאורך הזמן. העניין הוא שחלק גדול מהארגונים עדיין לא שם. מרביתם עדיין נאבקים בדרך הישנה על מוצר טוב יותר, על שירות טוב יותר – זאת דרך הישרדותית שמבטיחה המשך מאמצים רבים של הארגון לשרוד, אך לא מבטיחה בכלל את מיצוי כלל הפוטנציאל שלו. הוכח בעבר, בלא מעט ארגונים שעידוד רעיונות של עובדים עשוי להביא לפריצות דרך משנות משחק, באסטרטגיה הארגונית (ראה מקרה קולגייט, כאשר הצעתו של עובד החברה להגדיל את החור, דרכו יוצאת משחת השיניים שינתה לחלוטין את מיצובה של החברה והפכה אותה לאחת החברות המובילות בעולם). על מנת לעודד את העובדים להיות מעורבים, להציע רעיונות, ממקום של אכפתיות למקום העבודה שלהם, יש צורך ביצירת אמון, כלומר בכל מה שפרטתי כאן ובמאמרי הקודם. רעיונות של עובדים מרוצים יהיו טובים פי 1000 מרעיונותיהם של עובדים שעושים זאת על מנת לקבל מענק כספי כלשהו.

לסיכום, ארגון חפץ חיים צריך "לדעת לשחק שבץ נא". זהו בעצם המשחק החדש ישן, בו ההנהלה, באמצעות גוף משאבי אנוש מפתחת את המשאב האנושי, מפתחת את המנהלים ממציאה "מילים חדשות", מושגים חדשים מעשיר את תפקידי העובד, יוצר להם אופק תעסוקתי בארגון ובעיקר מחזיר את האמון של העובד בארגון, כמקום עבודה אמין שאינו מחפש "לעבוד" על העובד, אלא להגדיל את התועלת ההדדית.

 

 

טואול - בניית אתרים