מרצה, יועץ קריירה
ומאמן להגשמה
  

דובי צ'יזיק
כי על קריירה לא מתפשרים!


בדף זה תוכלו למצוא מאמרים שונים בעולם התוכן של הקריירה והאימון, אותם אני כותב, מפעם לפעם, בעקבות מפגשים עם מאומנים, חברים, לקוחות ותלמידים שאני מלמד מאמרים וספרים שמזדמן לי לקרא.
מוזמנים לכתוב לי תגובות ודעות בדף צור קשר. מבטיח להתייחס לכולן.
על מנת לקרא את המאמר המלא, יש ללחוץ על כותרת המאמר. פניה בלשון זכר נעשית מטעמי נוחות בלבד. האתר והמאמרים פונים לנשים ולגברים כאחד.
חיפוש :

אני רוצה תוספת שכר


כמנכ"ל חברה בעבר, ישבתי, מפעם לפעם, עם עובדים שביקשו לדבר איתי על תוספת לשכרם. יצא לי לחקור את הנושא המעניין הזה, במשך כ 20 שנה, בהם ניהלתי עובדים ונוכחתי שבמרבית המקרים, הבקשה לתוספת שכר אינה מגיעה מרצון , או צורך ישיר של העובד לשפר את מצבו הכלכלי, אלא באה לענות על מצוקה אחרת לגמרי.

החוקר פרדריק הרצברג עלה על זה כבר ב 1959, כאשר פיתח את "תאוריית שני הגורמים" שלו, בה פירט את הגורמים לשביעות רצון, או חוסר שביעות הרצון של העובדים.

כיוון שאני מגדיר את עצמי כאיש משאבי אנוש המתמחה בתחום, החלטתי לחקור את התופעה לעומקה. בין השנים 2008 ל 2016, כאשר כיהנתי כמנכ"ל חברה חקרתי ויישמתי, הלכה למעשה אסטרטגיית משאבי אנוש ייחודית לענף בו פעלתי.  מתוך אמונה שלמה במערכת יחסים פתוחה עם עובדים ולקוחות, בה השקיפות מלאה, התחייבתי בפני העובדים שלי לשלם, תמיד את משכורתם ביום, בסכומים, בדיוק כפי שהסכמנו בהסכם ההעסקה, במועד החתימה. הידיעה שהם תמיד יכולים לשאול שאלות הנוגעות למשכורתם, להבין את תלוש השכר על בוריו ולדעת שאם חלה טעות, היא תתוקן, באופן מידי, השרתה בהם בטחון ופניות לעסוק בעבודתם, מבלי הצורך להסתכל מעבר לכתף, מתי המעסיק שלי יעבוד עלי.

אך לא די בזה, בכדי לגרום לשביעות רצון מתמשכת של עובד. שקיפות ויושרה הם בהחלט בסיס חשוב וחלק בלתי נפרד מתפיסת עולמי, אך המציאות הרבה יותר מורכבת מתאוריות. למעשה, שמירה על קשר רציף עם העובדים, ניהול מדיניות דלת פתוחה בחדר המנכ"ל ומתן האפשרות לעובד להתייעץ בכל נושא בעולם, היוותה את ליבת תפיסת משאבי האנוש הייחודית שבניתי.

כל עוד בריאותי אפשרה לי, נהגתי לפגוש את עובדי החברה בממוצע כפעם בשבוע, לעיתים לדקה, רק לשאול "מה שלומך היום", או "מה שלום הילדים" וכ"ו ולעיתים לפגישה אישית שנמשכה שעות, על פי הצורך. השקעתי בכך משאבים רבים, לעיתים על חשבון פגישות עם לקוחות למכירת שירותים נוספים. ניהלתי עם עובדים שיחות על לימודים, על קריירה, על ההתפתחות האישית שלהם, על הזוגיות שלהם, יצא לי ללוות עובדים בתהליכי פרידה וגירושים, חתונות, לידות, מוות ועוד. תמיד הצעתי אוזן קשבת, לעיתים עצה או שתיים. לעיתים, רק הנחתי את ידי על כתפו של עובד ולא אמרתי מילה.

במהלך הזמן חלו תמורות מעניינות בשני תחומים, אותם בחנתי מקרוב:

1.     ירידה משמעותית בבקשה לתוספות שכר.

2.     ירידה משמעותית בנטישת[i] עובדים.

את שתי התופעות הסברתי לעצמי באמצעות מערכת היחסים הפתוחה שניהלתי עם עובדי ובאמצעות ההערכה הרבה לפועלם, שידעתי לספק להם, גם בזמנים, בהם הם היו עסוקים במצוקתם ולא היו פנויים לראות אפשרויות נוספות.
במשך כל השנים, פעם בחצי שנה בחנתי את שביעות הרצון של העובדים באמצעות שאלון מובנה בו הייתה להם האפשרות לענות, בעיקר לעצמם עד כמה ההסכם שלהם מתממש במציאות, עד כמה הם שבעי רצון מיחסי העבודה ועוד. לא אחמיא לעצמי ואגיד שתמיד הכל היה ורוד. היו גם עובדים שלא תמיד היו מרוצים מדבר זה או אחר, היו גם כאלה שהיו פחות מרוצים, אבל הרוב הגדול היה מרוצה מאוד ולאורך זמן.

כיוון שמדובר במערכת המבוססת על יחסי אנוש בין בני אדם, תלויה בכימיה אישית, בסגנון התקשורת האישי ועוד,  לא תמיד הצלחתי במשימתי  לשמור על הקשר האישי עם כל העובדים.
היו כמה עובדים שפחות התלהבו מזה והעדיפו מערכת יחסים פורמאלית. בהתחלה לא הבנתי אותם, אך כיבדתי את בקשתם. המציאות הראתה, למרבה ההפתעה, כי מעובדים אלו הגיעו יותר בקשות לשיחה על תוספת שכר ועובדים אלו נטו יותר לנטישה.

ככל שהזמן עבר והמגבלות הפיזיות שלי, כתוצאה מהנכות, הקשו עלי להסתובב בשטח ולפגוש את העובדים, כך החלו הקשרים להתרופף והחלו להופיע שוב, בקשות לפגישות להעלאת השכר.

המסקנות אותן הסקתי, כתוצאה מהניסיון האנושי שיצא לי להוביל, הוא שככל שהעובדים בחברה שלי חוו את הקשר האישי שהתפתח, הם חשו מסופקים ופחות נזקקו לבקשות להעלאת השכר, שבעצם, מה שהן מסתירות מאחוריהן, הוא הצורך בהערכה של המנהל. כל אדם זקוק להערכה. מבלי הערכה, יהיה לנו קשה מאוד להתקיים. זוהי המדרגה השלישית בסולם הצרכים של מסלאו וחשיבותו רבה.

עובד שאינו מקבל משוב מהמנהלים שלו, מתקשה בתפקוד והדרך שלו לדעת אם הוא מוערך, היא באמצעות בקשה לתוספת שכר. התפיסה שלו אומרת: אני אבקש תוספת שכר. אם מעריכים אותי, יאשרו ואם לא מעריכים, לא יאשרו.
כיוון שעובדים היו מוצבים באתרי לקוחות והיה להם גם מנהל ישיר בשטח, בפועל, לעיתים בקשה לתוספת שכר שהגיעה אלי, מטרתה הייתה לדעת אם הוא מספיק מוערך על ידי אותו המנהל, שלעיתים, מפאת מניעת מערכת יחסי עובד ומעביד, מנוע מלהיכנס לנושא. החשיבה של העובד היא שבקשה לתוספת שכר צריכה לעבור דרך הלקוח, שאמור להעלות את התעריף עבורו, ואם יסכים, כנראה הוא מוערך דיו.

הצרה היא שפעמים רבות מנהל יכול להעריך מאוד עובד, אך מנוע מלאפשר תוספת שכר. או מצב אחר, עובד שקיבל 2,000 שקל תוספת בשכר, יהיה מרוצה מהתוספת לתקופה מסוימת ולאחר מכן, כאשר השאלה אם הוא מוערך מספיק תעלה שוב, הוא שוב יבקש? והאם חברה מסוגלת כל פעם לתת לעובד תוספת שכר, בכל פעם שהעובד חש לא בטוח?

חוסר הערכה היא אחת הסיבות העיקריות לנטישת עובדים. ניתן לחלק נטישה לשני סוגים:

1.     נטישה פיזית – בה העובד מודיע למעסיקו על סיום העסקה ופורש מהארגון.

2.     נטישה נפשית – העובד ממשיך לעבוד בארגון, הוא ממורמר, אין לו תפוקות וייתכן שהעובד אף עושה נזק במזיד.

בשני המקרים, הארגון מפסיד. הוא מספיד נאמנות של עובד, ידע ארגוני שהעובד צבר ויהיה קשה מאוד לשחזר אותו, לאחר הנטישה ועוד.

המסקנה המתבקשת היא שצריך לייצר מערכת יחסים שונה בין המנהלים לעובדים בארגונים. אותה אסטרטגיה  שפיתחתי  צריכה  להיות חלק מהחזון הארגוני, לחלוש מלמעלה, כהצהרה אסטרטגית של ארגון חפץ חיים במאה ה 21.

מדברים רבות על דרכים ליצירת מוטיבציה והנעה של עובדים , סדנאות לפיתוח מנהלים ועוד, רק שפעמים רבות שוכחים שדברים בסיסיים כמו תקשורת פתוחה, יושרה והערכה של מנהל במפגש בין אישי עם העובד שלו, הם בעצם כמעט כל מה שנדרש.

חיזוק לכך קיבלתי במסיבת הפרידה מהחברה, שערכו לכבודי ב 2016, כאשר נאלצתי לפרוש מעבודתי, בתוצאה מהדרדרות במצבי הבריאותי. מספר עובדים לחצו את ידי ואמרו לי שפעמים רבות קיבלו הצעות עבודה מחברות מתחרות, לעיתים בשכר טוב בהרבה מהשכר אותו אני שילמתי להם. אך הם ידעו כי יחס כמו שקיבלו בחברה שלי, לא יקבלו מאף אחד אחר ולכן ויתרו על הצעתם. מבחינתי חשתי שהשגתי את מטרתי, Mission Accomplish .

 

 

 



[i] נטישה הוגדרה על ידי כמצב בו עובד קיבל הצעת עבודה ממקום חליפי והודיע על עזיבת העבודה. לא נכללו בנטישה מצבים בהם אני יזמתי הפסקת עבודה של עובד, או שבו החוזה פשוט הסתיים.

טואול - בניית אתרים